Leesfragment uit Bordjes duiken van Alexander Rinnooy Kan

Ik trad aan als lid van de raad van bestuur (RvB) van ING-Groep in september van 1995, en ontdekte tot mijn verbazing al tijdens de eerste RvB-vergadering dat er geen sprake meer was van enige euforie rond de totstandkoming van ING-Barings, de nieuwe naam voor de overgenomen bank. Integendeel: de stemming was grimmig. Met verontwaardiging werd geconstateerd dat de Baring-bankiers natuurlijk dankbaar waren voor de redding van hun bank, maar uitbetaling van hun forse jaarlijkse bonussen desalniettemin wel op prijs zouden stellen. Aad Jacobs, de voorzitter, die furore had gemaakt door staande op een stoel het Baring-personeel in sober Engels toe te spreken op schoenen met verkeerde zolen, had er grote moeite mee, en hij niet alleen. Het was zeker niet voor het laatst dat ing hardhandig kennismaakte met de omgangsvormen in de wereld van de Angelsaksische bankiers, allemaal onmiskenbaar deskundig, maar allen even onmiskenbaar voor honderd procent gedreven door persoonlijk winstbejag.

Het was een ontnuchterende start, en toen een acquisitie van 100 miljoen gulden in diezelfde vergadering als hamerstuk kon worden afgedaan (uiteraard goed voorbereid, maar snel afgehandeld als relatief klein) besefte ik in een totaal nieuwe omgeving beland te zijn. Gelukkig kreeg ik allereerst ruim de gelegenheid een ronde te maken langs de belangrijkste Nederlandse bedrijfsonderdelen van ing. Er ging een wereld voor mij open, bevolkt door de tussenpersonen van nn die hun distributiemonopolie tandenknarsend moesten gaan delen met de bankfilialen, de inmiddels tot ING Bankiers omgedoopte NMB’ers, de gerenommeerde marketingspecialisten van de Postbank en nog vele anderen. ING was een groot en ingewikkeld bedrijf, een geheel dat meer zou moeten worden dan de som der delen. Het magische woord daarbij was ‘synergie’. Het figureerde in vele discussies en zou dat blijven doen; 1 + 1 moest hoe dan ook meer worden dan 2. Dwars door de nieuwe groep heen werd daar non-stop naar gestreefd, met zeer wisselend succes. Net als vele grote conglomeraten leed ING eerder aan het tegendeel, een ‘conglomeratediscount’in de prijs van het aandeel waar het zelden aan kon ontsnappen.

Een bestuurlijke zijinstromer zoals ik was, heeft het niet altijd gemakkelijk; ik begon op een flinke kennisachterstand en was omringd door mensen die met recht en reden vermoedden ten minste even gekwalificeerd te zijn als ik voor de benoeming waarvoor ze desondanks waren gepasseerd. Ik werd hier en daar met duidelijke argwaan bejegend en vond het een hele opgave. Juist de achterstand in praktische ervaring was lastig in te halen; veel bestuurlijk werk speelde zich af op flinke afstand van de werkvloeren van de groep. Maar daarop was één belangrijke uitzondering: de grote kredieten.

Elke maandagochtend werd daarover door de voltallige RvB besloten in aanwezigheid van de belangrijkste risicomanagers, en een groot deel van mijn zondagen werd al snel in beslag genomen door de urenlange bestudering van de bijbehorende vuistdikke dossiers. Met bewondering zag ik de dag daarna hoe door de wol geverfde zakenbankiers daaruit schijnbaar moeiteloos de paar punten van aandacht, de paar kengetallen opvisten die de doorslag gaven voor goedkeuren of afkeuren. Kredietverlening is een ambacht dat stapsgewijs moet worden aangeleerd. Ik begon op een flinke achterstand en ging maar langzaam vooruit.

Elk RvB-lid, dus ook ik, was daarnaast verantwoordelijk voor een paar grote zakelijke klanten en ging daar met enige regelmaat op bezoek. Bij die gelegenheden werd goed zichtbaar welke rol de banken spelen in het draaiend houden van de Nederlandse economie. In goede tijden als er door grote en kleine bedrijven gekozen kon worden uit vele elkaar gretig en vaak tevergeefs beconcurrerende nationale en internationale financiële dienstverleners, en in slechte tijden als de banken op moesten draaien voor de miscalculaties van hun klanten en probeerden hun in ad-hocconsortia via ingenieuze constructies een nieuwe kans te bieden.