Pieter Elbers, eigentijds maar in lijn van Plesman
Elbers zit ontspannen in zijn kamer op de zevende verdieping van het hoofdkantoor in Amstelveen, waar ik hem voor dit boek interview. Zeven van zijn voorgangers hebben menige lastige situatie vanuit deze kamer het hoofd kunnen bieden. De kamer oogt nog steeds als bij zijn voorgangers, op enkele accenten na. Het bureau links als je door de deur in de glazen wand binnenkomt, met daarvoor een grote vergadertafel. Bij de Soet hing er aan een van de wanden een wandtapijt in, hoe kan het anders, de KLM-kleuren blauw en wit. Bij Pieter Bouw hing daar een doek van de schilder Ger Lataster, daarna uitsluitend foto’s van de luchtvaart. Rechts een zitje en veel ramen die uitzicht bieden op het Amsterdamse Bos met in de verte Schiphol.
‘Het was een dappere stap die Leo van Wijk zette, door met Air France in zee te gaan,’ zegt Elbers, ‘en er zijn veel voordelen bij behaald voor de vestigingen. Neem Brazilië: KLM was daar zwak maar Air France sterk, nu zijn we daar met hun inbreng fors vertegenwoordigd. En met een Chinees en een Amerikaan in het bestuur van Air France-KLM, groeien we nu uit tot een werkelijk internationale organisatie. Dat stond ons ook voor ogen en dat is de toekomst. Graag wil ik de laatste vier jaar na mijn aanstelling als ceotoelichten,’ zegt hij. ‘Hartman heeft ondanks de moeilijke periode tijdens de kredietcrisis kans gezien de personeelssterkte en het product op niveau te houden en zelfs voor vlootvernieuwing te zorgen. Het merk KLM staat nog steeds als een huis en dat had zowel het personeel als delen van de Nederlandse samenleving bij aanvang van de samenwerking met Air France niet verwacht. Bij het honderdjarig bestaan moeten we niet vergeten wat ons heeft grootgebracht. Pionieren en ondernemen. Dat moeten we koesteren. De afgelopen jaren werden gekenmerkt door kosten te besparen enerzijds en te investeren anderzijds.’
Frappant is dat hij kostenbesparing als eerste noemt. De Amerikaan Geoffrey West had het al aangewezen als een van de belangrijkste kenmerken voor het overleven van bedrijven die honderd jaar bestaan, mits goed uitgevoerd en zonder te vervallen in verstikkende regelgeving.
Elbers loopt even weg van de tafel om enkele aantekeningen van zijn bureau te pakken en vervolgt dan: ‘Investeerden wij in 2013 nog 1 miljoen euro per dag, nu ligt dat op 3 miljoen! Het is soms een vreemd gevoel als je in alle vroegte naar kantoor gaat en bedenkt: vandaag weer zo’n enorm bedrag te kunnen besteden. Tegelijk zagen we de afgelopen tijd kans om de klant weer centraal te stellen bij de service aan de grond en in de lucht. We werden daarbij geholpen door digitalisering. Het gebruik van tablets bijvoorbeeld door cabinepersoneel, die hiermee veel sneller dan vroeger op wensen van passagiers met betrekking tot maaltijden, overboekingen of seatingkan voldoen. De klantspirit is weer terug in de organisatie, want met beter toegerust personeel leveren we betere service met weer betere klantwaardering. Ook bij de technische dienst en afhandeling op Schiphol helpt digitalisering. We kunnen nu veel sneller dan vroeger storingen lokaliseren en verhelpen.’
Onwillekeurig doemen de hangarsessies van Jan de Soet uit de jaren tachtig weer op, met investeringen, productvernieuwingen en kick-bijeenkomsten. ‘Het heeft ons geen windeieren gelegd, want voor de fusie met Air France hadden we een omzet van 6,4 miljard euro, en in 2017 was dat gestegen naar 10 miljard, met het vervoer van een recordaantal passagiers, 32 miljoen. Met de laagste schuld in 10 jaar heeft dat gezorgd voor een stabiele KLM, en staan we er in de wereldluchtvaart met een eigen gezicht zeer goed voor.’
Toch zijn er ook bedreigingen en negatieve gevolgen door zoveel groei in de luchtvaart. Schiphol dreigt zijn maximale capaciteit qua vliegbewegingen te bereiken, geluidsoverlast is een steeds terugkerende zorg, nieuwe concurrenten dienen zich aan, vooral vanuit het Midden-Oosten, en massale toeloop van toeristen verstikt sommige steden.
‘Natuurlijk hebben we zorgen over luchtvaartmaatschappijen uit het Midden-Oosten, die van hun overheden bepaalde voordelen genieten die we hier in Europa niet hebben, en over de lowcostcarriers die markten afromen en het niet zo nauw nemen met arbeidsomstandigheden voor hun personeel. Wij hebben met betere cao’s en goede verhoudingen met vakbonden meer oog voor de belangen van ons personeel. Overal achter de dertigduizendklm’ers zit familie en die willen we zekerheden geven, een vaste baan en geen losse verbanden zoals anderen dat doen. We hebben ook veel meer aandacht voor het milieu, biobrandstof en co2-reductie. In dit verband is het redelijk dat we ook verwachten dat Schiphol daar aandacht voor heeft en geen ruimte geeft aan maatschappijen die het met arbeidsomstandigheden en minder schone vliegtuigen niet zo nauw nemen. Met de luchthaven hebben we lastige momenten gehad, maar met ons poldermodel verwacht ik dat we daar best uitkomen.’
Hans Smits, president-commissaris sinds 2011, die ik eerder sprak voor dit boek, noemt de regelmatige overlegcyclus tussen Schiphol, KLM en de Rijksoverheid de ‘Gouden Driehoek’. ‘Binnen die structuur bespraken we regelmatig de verschillende problemen waar we mee te maken kregen. Goed overleg creëert verdraagzaamheid en begrip voor elkaars standpunt.’ Smits heeft een ruime ervaring in niet alleen het bedrijfsleven, maar ook in de luchtvaart en binnen de overheid. Hij was secretaris-generaal op het ministerie van Verkeer en Waterstaat, ceobij de Rabobank en het havenbedrijf Rotterdam en zes jaar directeur van de luchthaven Schiphol in de jaren negentig. Behalve de hoogste baas van KLM, is hij tevens bestuurslid van Air France-KLM. Hij heeft groot vertrouwen in de nieuwe leiding van Schiphol onder voorzitterschap van Dick Benschop die hij van vroeger goed kent. ‘Ik hoop en verwacht dat het Gouden Driehoek-overleg van vroeger onder zijn leiding weer wordt hervat.’ Over de capaciteit van Schiphol zegt hij: ‘We moeten de geluidsoverlast niet laten bepalen door het maximale aantal van vijfhonderdduizend vliegbewegingen, maar laat de mate van geluidsoverlast die niet mag worden overschreden leidend zijn bij het toekennen van het aantal vliegbewegingen.’
